Trop souvent, les entreprises, les dirigeants, les managers cherchent à apporter des solutions à un problème qu’elles ont prédéfinies.
La vision globale
Des objectifs étaient à atteindre mais ne le sont pas, des procédures fonctionnent ailleurs mais pas chez nous...
Dans de nombreux cas, la solution semble difficile à trouver alors que le problème, lui, est très souvent sous-estimé.
L’on part du principe que le problème est clair, que le problème est compris de tous par tous. C'est là l'erreur majeure commise.
Au meilleur des cas, il est probable qu’un problème évident pour certains membres de l’équipe ne le soit pas pour d’autres.
Le pire des cas -malheureusement le plus courant- est qu’il est possible que toute l’équipe se trompe sur le problème identifié.
La cause ? Une distance trop forte entre opérateurs et cadres, un manque de vision globale collectivement admise.
Le risque ? Vos équipes, si elles ne comprennent pas la raison des choix entrepris par le passé et à entreprendre à l'avenir ne peux pas suivre correctement la perspective de développement envisagée par le dirigeant.
Comment surmonter cet obstacle ? Commencez par « pourquoi ».
«Tout le monde sait ce qu’il fait, certains savent comment ils le font, peu savent pourquoi ils le font.» Simon Sinek, Start With Why (2011)
Les vertus du problème bien identifié
Commencer par le pourquoi a plusieurs vertus pour une équipe.
La première est celle de générer un consensus sur le problème réellement posé (pour aider à cette mécanique, une des méthode rapide et simple d’utilisation est celle des « 5 pourquoi ? »).
La seconde est celle de traiter un problème « racine », le problème « réel » à l’origine d’une impasse ou plutôt d’un écart entre le prévisionnel et le réel. Oui, constater l’écart entre ce qui était planifié et la réalité est indispensable pour saisir réellement l’origine d’un problème.
Le dernier point est essentiel : définir avec précision le problème permet d’apporter une solution d’une précision chirurgicale.
Générer un consensus, saisir les écarts, apporter une solution d'une précision chirurgicale
Façonner les esprits avant les outils
En Lean comme en Design Thinking, il existe une multitude d’outils pour cadrer cette réflexion et apporter des solutions à des réels problèmes.
Mais attention à un versant, les outils, bien que multiples pour structurer des raisonnements peuvent aussi générer la même problématique.
Si vous utilisez des outils de réflexions managériaux préétablis, vous-même ne donnez-vous pas des solutions avant d’identifier le problème ?
Il faut prendre garde à ne pas surutiliser les outils lorsqu’une réflexion collective peut être mise en place simplement. Les outils peuvent s’avérer inutiles si inadaptés (taille de l’entreprise, équipes concernées, ampleur du problème…).
Le Lean, lorsqu’il est bien utilisé est adapté aux besoins de chaque équipe, chaque filiale, chaque entreprise.
Une méthode Lean qui a fonctionné et a apporté des solutions pour une équipe ne doit pas être dupliquée aveuglément à d’autres équipes.
Ce qui doit être dupliqué c’est l’état d’esprit.
Il faut donc repartir du départ (le problème) pour aller vers le mieux et reproduire la mécanique intellectuelle qui a permis à la première équipe d’établir des solutions adaptées à elle.
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