Lean Thinking: Just do it! (2/2)

Le devoir du Sensei d'aider à penser différemment ainsi que détenir une vision particulière du travail (travail = travail + amélioration) permettent d'atteindre l'entreprise Lean. Comment faire précisément pour appliquer cette pensée Lean ?


Outils


Kaizen

Qu’il s’agisse de workshops, de réflexions d’équipe, de suggestions individuelles ou autres, le Kaizen correspond à un moment dédié à l’amélioration du travail quotidien et ne doit pas se produire uniquement « lorsqu’on aura le temps » mais bel et bien être planifié.


Le Kaizen doit au mieux toujours se matérialiser en suivant la mécanique suivante : planifier, faire, contrôler, agir (Roue de Deming dont nous aurons l’occasion de parler dans de prochains articles). 


Kanban

Souvent considéré comme la base du Lean Thinking, le Kanban consiste en l’analyse perpétuelle du différentiel entre chaque phase de travail réalisé et la réelle valeur ajoutée apportée au client.


Applicable dans un processus de travail, une gestion des stocks, une chaine de production, un service... Quelle qu’en soit l’application, le Kanban cherche toujours à rationaliser les actions par rapport à la valeur réelle apportée au client. 

Automatisation

Et oui, bien que le Lean soit une discipline humaine, il est indispensable de noter que l’automatisation de tâches qui peuvent être mieux réalisées par des robots que par des humains est indispensable pour rationaliser coûts, délais et délivrer plus rapidement de la valeur.


Les processus de production où une machine s’exécute automatiquement et s’arrête dès qu’une incohérence apparait pour faire intervenir un être humain est logique. L’humain, lui peut se consacrer à des tâches à plus haute valeur ajoutée pendant que le robot travaille.


Tableaux de bords

Mettre en place des dispositifs d’alertes (bouton, tableau, alerte…) pour avertir les manager d’un problème rencontré dans la production. Cela matérialise concrètement les problèmes rencontrés et permet aux employés comme aux managers d’identifier les difficultés d’exécution. 


Single Minute Exchange Of Die

Rappelez-vous, le Lean Thinking cherche à réduire la taille des lots de production pour délivrer plus rapidement de la valeur à la demande. Forcément, passer d’une série de lot à une autre coûte du temps donc de l’argent, l’objectif du SMED est de réduire le temps de changement de série pour ainsi réduire la taille de lot minimale. Atteindre un temps de changement de série nul reviendrait à produire à l’unité sans augmenter les coûts. Cet outil voit de nombreuses applications en logistique. 


Un environnement de travail standardisé

 Traiter les problèmes un par un, les résoudre un par un tout en améliorant en continu son travail et son autonomie n’est possible que si le lieu de travail le permet : visualisation du travail (par exemple marquage au sol) et point d’identification rapide de ce qui est livrable (ok) et de ce qui ne l’est pas (Nok) pour un client est essentiel.


Apprendre à voir

Dernier élément essentiel à une démarche Lean. La visualisation déclenche la résolution de problème collectivement car on peut voir l’écart clair entre ce qui était planifié, ce qui est arrivé et identifier le problème racines (avec l’aide des « 5 pourquoi ? »). La visualisation permet de travailler en commun sur des problèmes respectifs et de développer la responsabilité de chacun à atteindre les objectifs tout en évitant la surcharge de travail. 



Rappels


Comme dit lors de précédents articles, ces outils ne sont pas les seuls à appliquer. Ils peuvent se joindre ou se mélanger avec d’autres en fonction des besoins (Design Thinking, méthode Agile...). Il s’agit déjà d’une base de travail complète pour viser l’excellence continuellement.


Le Sensei ne doit passer son temps à apprendre aux autres, il doit en revanche créer un cadre propice pour que chacun puisse apprendre. L’apprentissage lui, relève de la responsabilité de l’apprenant.

Enfin, il s’agit d’outils, un outil sans esprit ne mène à rien.



A vous de jouer !


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