Résoudre les problèmes avec du A3

Le A3 est un outil pour permettre individuellement d’expliciter sa réflexion. L’objectif est de transmettre sa vision à l’équipe et de chercher à résoudre le problème identifié.

Nous allons ici décrire les étapes clés pour conduire un A3. Ce dernier peut être extrêmement constructif pour favoriser le développement de l’esprit Lean sur la durée.


En quoi consiste le A3 ?

Imaginons que vous dirigiez une entreprise qui fabrique des lampes.

1. Clarifier le problème

Durant cette phase, il est nécessaire de s’en tenir à une information quantifiable

Vouloir « mieux » travailler, est un élément subjectif qui doit pour rendre la réflexion efficace, se heurter à des données chiffrées : atteindre 90% de taux de satisfaction client peut être une formulation du travailler « mieux »,



2. Décomposer le problème


Qu’est ce qui empêche d’obtenir 90% de taux de satisfaction ?

- 20% des avis clients non satisfaisants précisent que les produits sont livrés en retard

- Les produits arrivent cassés occasionnellement

- Les produits sont parfois livrés malgré des imperfections

- Aucune équipe n’est dédiée à la relation client

- …

Ensuite, il convient de choisir un élément clé qui selon vous est responsable de l’écart entre ce que vous désirez (90% de satisfaction client) et la réalité (70% de satisfaction client).

Vous pouvez par exemple choisir que le facteur essentiel est le suivant : « 20% des avis clients non satisfaisants précisent que les produits sont livrés en retard ».

Le choix effectué a un lien avec sa récurrence.



3. Établir une cible


Désormais, il est identifié que la majorité de votre business est lié à la livraison de lampes ce qui signifie que si vous travaillez sur la cause « livraison » vous pourriez potentiellement atteindre 90% de satisfaction client.

Cette cible est suffisamment visible pour tester votre hypothèse selon laquelle le taux de satisfaction de 90% n’est pas atteint à cause des livraisons en retard.

4. Trouver la cause racine


C’est ici que tout se joue, les « 5 pourquoi » trouvent ici leur rôle essentiel.

- Pourquoi le taux de satisfaction client est de 70% ? Parce que 20% des avis clients non satisfaisants précisent que les produits sont livrés en retard.

- Pourquoi 20% des avis clients non satisfaisants précisent que les produits sont livrés en retard ? Parce que le transporteur n’est pas assez réactif.

- Pourquoi le transporteur n’est pas assez réactif ? Parce que nous le contactons une fois la commande prête, pas avant.

- Pourquoi contactons-nous le transporteur une fois la commande prête, pas avant ? Parce qu’il nous est arrivé de faire attendre le transporteur ce qui a engendré des coûts.

- Pourquoi avoir fait attendre le transporteur ? Parce que nous avions surestimé notre capacité de production.


Finalement cela révèle plusieurs points :

Idée fausse : le transporteur n’est pas à l’origine des retards contrairement à ce que l’on pourrait penser

Contrainte : la capacité de livraison en temps et en heure dépend directement de la capacité de la production

Un effet cumulatif : Puisque l’expérience a été faite de payer des frais supplémentaires de transports, il est préféré de joindre le transporteur qu’une fois toute la production commandée réalisée ce qui, de manière naturelle vous empêche de respecter la promesse de délais offerte au client.

L’analyse faite ci-dessus peut bien entendu être fausse. L’intérêt premier est de faire partager aux autres sa vision.


5. Choisir des contremesures

L’idée est désormais de développer des contres mesures afin de corriger ce problème de retard.

Les critères de choix sont variables et propres à chaque équipe.

Nous pourrions dans notre cas imaginer le critère de coût et d’efficacité :

- Changer de transporteur : couteux, pas efficace 

- Analyser le temps de production lampe par lampe pour anticiper la livraison : peu couteux, très efficace



6. Planifier


Une fois les contre-mesures trouvées, il s’agira de trouver un plan d’action pour les appliquer.

Par exemple, l’analyse du temps de production impliquera par le créateur de lampe de se chronométrer. Pour s’ensuivre une analyse sur la facilité de mise en œuvre de ce plan d’action par exemple.



7. Analyser le résultat et la mise en œuvre


Le taux de satisfaction client est-il remonté ? si oui, de combien ?

S’il s’avère que les résultats ne sont pas très probants, cela permettra à minima de mieux comprendre les critères d’échecs et de réussite d’atteinte de votre objectif.

Cette étape consiste en un suivi de mise en oeuvre pratique des contre-mesures et en une analyse de leur degré de réussite.


8. Standardiser


Enfin, il s’agira de toujours chercher à s’améliorer 

Quelle est ma prochaine étape pour améliorer mon évaluation du temps de production ?


Enfin, la pratique du A3 n’est pas si normée qu’il n’y parait. Il faut bel et bien suivre ces étapes mais rester pour autant toujours ouverts à des réflexions créatives. C’est souvent de ces dernières qu’émergent les meilleures compréhensions de critère de succès de son entreprise…


Ce qu’il faut retenir


Le A3 permet de :

- Transmettre aux autres membres d’une équipe le problème rencontré et la solution mise en œuvre pour le résoudre

- Mettre en place des mesures qui éduquent l’individu et l’équipe

- Chercher à identifier les critères de réussite ou non réussite

- Stimuler la créativité des collaborateurs dans cette quête du succès


Dans sa démarche d’accompagnement Lean, Manager l’innovation propose ce travail, qu’attendez-vous pour nous contacter ?

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