Transformer sa direction financière : le Lean Accounting
Le Lean bien qu’étant un excellent état d’esprit pour l’opérationnel ne trouve pas toujours son pendant administratif et financier dans les entreprises. Ainsi, le travail réalisé sur des chantiers Kaizen n’est pas illustré financièrement parlant dans les comptes de résultats.
Pour obtenir une lecture analytique des impacts financiers / comptables du Lean dans son entreprise, il faut transformer sa grille de lecture.
Servir le terrain
Nous l’avons décrit à plusieurs reprises, le Lean Management repose sur des principes qui ont pour principal but de servir ses clients et ses collaborateurs : optimiser le temps de réalisation d’une procédure – Lead Time –, améliorer la qualité, réaliser des économies de coûts, favoriser le bien-être au travail etc.
Ce pragmatisme nécessite toutefois d’être appliqué dans tous les services pour fonctionner de manière optimale. La direction financière ne peut pas y échapper.
Pour qu’une entreprise soit entièrement Lean, il est nécessaire que tous les services aient une notion réelle de ce qu’il se passe sur le terrain.
De même, la direction tout comme les équipes doivent être en mesure d’identifier les apports réels de leurs réflexions d’équipes. Quoi de mieux que la comptabilité pour identifier clairement les performances Lean ?
Matérialiser les flux de valeurs
Le Lean Accounting peut se matérialiser de différentes façons. Il faut tout d’abord, identifier clairement le coût de revient de chaque point constitutif de la chaine de valeur d’un produit / service.
Ceci peut être réalisé via des cartographies de chaine de valeur (appelée Value Stream Mapping -VSM-) qui sont des outils d’analyse des écarts entre la réalité et l’idéal. Ceci permettra d’identifier clairement les flux de valeurs générés par l’entreprise.
Attribuer un coût à chaque étape clé permettra ensuite d’obtenir une matérialisation réelle de combien coûte la production d’un produit à un endroit précis de la chaine de valeur.
De même, identifier un idéal à chaque point de la chaine de valeur permettra de chercher à améliorer constamment la façon de produire, de réduire les coûts tout en gardant à l’esprit que le but reste d’apporter de la valeur à ses clients.
Diffuser la vision
Dans un premier temps, cette identification dans la chaine de valeur va apporter énormément de valeur à votre entreprise et permettra d’aller très loin dans l’analyse financière d’un système de production.
Vous pourrez ainsi fixer bon nombre d’éléments à optimiser. Ils pourront avoir traits à la rationalisation des déplacements, au confort au travail, à l’optimisation des postes de travail, à l’attribution des ressources etc.
Vos équipes seront ainsi en capacité de piloter l’application des démarches et outils Lean dans les processus comptables et financiers.
Vos équipes pourront effectuer un suivi permanent des progrès apportés par les réflexions d’équipes (Kaizen, Kanban, Gemba …).
Vous serez en capacité de matérialiser des ratios d’analyse directement reliés au terrain : délais de rotation des stocks, délais d’exécution, temps de développement produit, chiffre d’affaire généré par chaine de production et par collaborateur...
Développer la stratégie long terme
Le Lean Accounting permettra de suivre de très près le déploiement stratégique de l’entreprise et de procéder à des ajustements rapidement de façon analytique. Cela contribuera à la prise de décisions clés (approvisionnements, lieux de production…) mais aussi à valoriser concrètement les gains obtenus grâce aux solutions apportées en équipe. Des indicateurs concrets serviront à illustrer l’intérêt du Lean pour les collaborateurs un peu suspicieux.
Le Lean Accounting peut devenir à la fois la pierre angulaire du pilotage de l’entreprise mais aussi sa base.
Se rappeler de l’essentiel
Le Lean Accounting n’est pas du tout en opposition avec la comptabilité classique -générale, analytique ou encore de gestion- mais bel et bien complémentaire.
Il est nécessaire pour l’appliquer correctement d’effectuer un diagnostic financier traditionnel agrémenté d’approche Lean. L’idéal est de réfléchir avec la direction financière à des éléments de mesure utiles et compréhensibles par toute l’entreprise.
Les chantiers sont multiples : analyse du compte de résultat par la matérialisation de la chaine de valeur, redéfinition des coûts industriels, travail sur l’attribution des coûts indirects, analyse des impacts décisionnels, fluidification des flux financiers (navette budgétaire…), modélisation de nouveaux indicateurs financiers, valorisation du Lean etc.