Les contenus qui parlent du nouveau manager, de l’homme clé qui est non pas un chef mais un leader ne sont pas rares. Mais pourquoi être un leader plutôt qu’un chef ?
Le chef agit par nécessité, si un travail doit être réalisé, il va demander à un ou plusieurs employés de s’y atteler. Le travail sera a priori effectué comme demandé par le chef.
Cette mécanique managériale qui cherche à dire à un employé qu’il n’a pas de raisons de réfléchir mais qu’il doit agir permet effectivement d’aller vite sur le court terme.
Le chef quant à lui possède une maitrise absolue de ce qui sera réalisé car l’employé devra faire « comme il a dit ».
Vous vous en doutez bien, ce n’est pas si simple. Le chef prend le risque que les employés n’aient pas saisi l’importance de la tâche ni son degré d’urgence.
Ainsi, la tâche demandée pourra entre autres :
1. Être réalisée partiellement,
2. Non réalisée car non urgente,
3. Réalisée mais pas comme le chef le souhaiterait,
4. Réalisée avec perfection.
La capacité du chef réside en la bonne explication de ce qu’il souhaite obtenir comme résultat, en l’importance et l’urgence de ce dernier pour espérer atteindre le point 4.
Malheureusement, un chef reste un être humain et peu parfois mal expliquer l’objectif souhaité. C’est là que 1 et 2 peuvent se produire. Pour 3., nous pouvons dire que cela relève plutôt de la capacité du chef à déléguer.
Le chef impose malheureusement très souvent sa façon de voir car il souhaite contrôler.
Toutefois, prendre ses employés pour leur dire d’aller d’un point A à B sans réfléchir peut-être très dévalorisant et impacter à long terme la culture de l’entreprise.
Le mieux, c’est d’avoir une position de leader. Sans entrer dans les différences lexicales avec le mot « chef », le leader cherche à aider ses employés plutôt que l’inverse. Comme on le dit communément, il grandit avec eux.
Au lieu d’imposer sa vision aux employés, il les questionne pour identifier clairement leurs problèmes, les blocages et les améliorations qu’ils souhaiteraient apporter pour bien réaliser le travail demandé.
Dans cette optique, le dirigeant n’a pas à réaliser des efforts constants pour faire saisir à son équipe l’importance d’une tâche. Il cherche à échanger, à construire une réflexion voir à remettre en cause sa vision pour chercher le meilleur dans son équipe.
Pour mettre en place une telle démarche managériale, il faut chercher à tomber en accord sur le problème réel. La formulation peut prendre du temps mais apporte énormément dans la phase d’exécution.
Accuser les personnes, chercher un coupable, soulever des niveaux d’incompétences, mettre un employé de côté etc, ne servira absolument à rien. Cela confortera le chef dans sa vision qu’il est le plus fort, ne stimulera pas ses employés et détruira la culture d’entreprise à long terme…
Un employé agira comme il le faudra lorsqu’il sera convaincu de ce qu’il réalise et de ce pourquoi ce qu’il fait à un certain degré d’importance et d’urgence.
Cette approche permet aux employés d’entrer une démarche d’apprentissage permanent car ils chercheront toujours à améliorer ce qu’ils ont proposés afin de donner le meilleur.
C’est humain, lorsque nous sommes convaincus de ce que nous faisons et que ce peut être amélioré, nous continuons de réfléchir et agir jusqu’à obtenir le résultat souhaité. Le résultat obtenu sera perfectible mais toujours meilleur que le précédent, c'est ça l'amélioration continue.
Seulement, pour que les employés agissent comme le dirigeant -« par conviction »- il faut que ce dernier apprenne à lâcher prise, plus exactement à perdre le contrôle (à suivre…).
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